Аудит и контроллинг персонала: примеры решения задач

1. Сущность аудита персонала. Влияние результатов аудита персонала на эффективность работы организаций.

Аудит персонала — система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, позволяющая выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникновения социальных проблем (рисков) и возможные пути их решения или снижение их негативного воздействия.

Аудит персонала (аудит в трудовой сфере) — это периодически проводимая система мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности предприятия в области управления персоналом, организации труда и регулированию социально-трудовых отношений.

Объект аудита персонала — трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы УП в организации.

Сущность аудита персонала — оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; диагностика причин возникновения проблем по вине персонала, а также оценка их важности и возможности разрешения; формулирование конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом по их устранению.

Целью аудита кадрового потенциала является выявление того, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимым и достаточными для ее функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав работающих, а также особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.

Аудиторская проверка в области персонала должна осуществляться по следующим направлениям:

— оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала;

— диагностика кадровых процессов и процедур управления, оценка их эффективности.

1. Формирование бюджета затрат на персонал. Место бюджета затрат на оплату труда в общей системе бюджетов на предприятии.

Искусство планирования расходов на персонал заключается в разработке максимально точного прогноза с тем, чтобы предприятие могло заблаговременно принять меры при калькуляции этих расходов и в значительной мере исключить неожиданные и неприятные дополнительные финансовые нагрузки.

Расходы на персонал — это общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческих ресурсов в организации: затраты на заработную плату; выплаты работодателя по различным видам социального страхования; расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы, на содержание социальной инфраструктуры; затраты на содержание социальных служб, на обучение и повышение квалификации персонала, на выплату дивидендов и покупку льготных акций.

Расходы на персонал отражаются в бюджете заработной платы, управленческих и условно-постоянных расходов, производственном бюджете и ряде других.

Все расходы на персонал отражаются в плановых калькуляциях продукции в составе основных, вспомогательных, общепроизводственных и общехозяйственных затрат, в сметах расходов подразделения (цеха основного и вспомогательного производства).

 Как правило, документы, обосновывающие расходы на персонал, формирует кадровая служба. Затем передает их в планово-экономические структуры, которые включают эти затраты, путем калькуляции, в себестоимость каждого вида продукции и далее направляют документы в финансовые подразделения для формирования бюджета расходов на персонал.

https://www.youtube.com/watch?v=YcEcAMOBLIo

Калькуляция осуществляется ежемесячно – для управления ресурсами на производство продукции. Бюджеты, в свою очередь, могут составляться на год в разбивке по месяцам – для управления денежными средствами. Два вида документов дополняют, но не заменяют друг друга.

Бюджетная структура расходов на персонал может различаться в зависимости от отраслевой принадлежности.

Процесс бюджетирования предполагает формирование, согласование и утверждение всех операционных и финансовых планов компании, а также контроль их исполнения и возможность своевременного внесения необходимых корректировок. При этом бюджетирование обеспечивает:

Видео:3 лучших способа контролировать выполнение задач сотрудникамиСкачать

• целевую ориентацию и координацию всех событий на предприятии;
• выявление рисков и их снижение;
• повышение гибкости, приспосабливаемости к изменениям;
• непрерывное планирование;
• оценку результатов и контроль работы компании;
• исполнение требований законов и договоров.

Расчеты при формировании бюджета предприятия производятся с целью своевременного определения сумм, необходимых для реализации поставленных задач, а также источников поступления этих средств (собственные, кредитные, бюджетные или инвестиционные).

Задание 2

В планируемом периоде предполагается увеличить среднюю заработную плату на 5%, объем выпускаемой продукции – на 11%, производительность труда – на 7%. Рассчитать плановый ФЗП, если в базисном периоде объем продукции составлял 210 млн р., а ФЗП – 55 млн р.

1) Поскольку объем продукции в базисном периоде составил 210 млн. руб., то в плановом периоде он составит 210 + 210*11/100 = 233,1 млн. руб.

2) Поскольку фонд заработной платы (ФЗП) в базисном периоде составил 55 млн. руб., то в плановом периоде он составит 55+ 55*5/100 = 57,75 млн. руб.

Вывод. Поскольку темп роста производительности труда (107%) в плановом периоде опережает темп роста оплаты труда (105%), то можно говорить о расширенном воспроизводстве, получении необходимой прибыли и рентабельности в плановом периоде.

Задание 3

В истекшем году технологическая трудоемкость продукции составила 3 500 тыс. нормо-ч, фонд рабочего времени 220 дн. по 8 ч, нормы в среднем выполнялись на 120%. Численность вспомогательных рабочих в основных цехах составляла 15% численности основных рабочих. Во вспомогательных цехах трудятся 50% рабочих основных цехов.

Рабочие составляют 70% численности всего промышленно-производственного персонала. Определить соответствие фактической численности запланированной на текущий год с учетом того, что в планируемом периоде предполагалось в результате осуществления организационно-технических мероприятий снизить трудоемкость на 6% (при условии неизменности других показателей).

Фактически численность работающих на предприятии в текущем периоде составила 3 849 чел.

Нормативная трудоемкость в планируемом периоде составит: 3 500 000 • 0,94 = 3 290 000 нормо-часов.

Численность основных рабочих: 3 290 000/(220 • 8- 1,2)= 1557; численность рабочих основных цехов: 1557 • 1,15= 1792 человека; численность рабочих вспомогательных цехов: 1792 • 0,5 = 896 человек.

Общая численность рабочих: 1792 + 896 = 2688 человек. Фактическая численность, запланированная на текущий год 2688/0,7 = 3840 человек.

Задание 4 (аудит структуры персонала)

По исходным данным, приведенным в табл. 17, определить динамику изменения структуры численности персонала по категориям, проанализировать ее, рассчитать необходимые показатели (соотношение основных и вспомогательных рабочих; соотношение основных рабочих и руководителей, специалистов; соотношение специалистов и служащих) и дать рекомендации по совершенствованию структуры персонала.

Исходные данные для расчета, чел.

Необходимый анализ изменения структуры персонала :

В общей численности персонала наибольшую долю занимают рабочие. причем, в 2008 г. их доля снизилась на 1,66%, а в 2009г. немного увеличилась (на 0,1%), но доля вспомогательных рабочих неуклонно росла от 9, 78% до 10,98% и 12% соответственно

Поскольку общая численность персонала состоит из рабочих и служащих, то доля служащих соответственно снизилась на 1,66% в 2008г., а в 2009г. увеличилась на 0,1%. При этом если доля руководителей и специалистов повысившись в 2008г. и снизилась в 2009г., то доля прочих служащих неуклонно росла.

https://www.youtube.com/watch?v=CfHqz23uFkM

Рост доли вспомогательных рабочих и прочих служащих является нежелательной тенденцией, хотя в общей численности персонала эти категории работников не являются значительными

Расчет необходимых показателей 

Видео:Аудит систем и проектов: задачи, ошибки, деньгиСкачать

Анализ основных показателей также подтверждает, что соотношение основных и вспомогательных рабочих неуклонно уменьшалось. Соотношение специалистов и служащих сохранялось в 2008г. и снизилось в 2009г. Соотношение основных рабочих и руководителей, специалистов снизилось в 2008г. на 5,13 и немного повысилось в 2009г. — на 1,64.

Для руководящих должностей в подразделениях применяются значения показателей нормы управляемости:

–при значительном объёме нестандартных работ требующих высокой квалификации сотрудников: 5-7 человек;

 –в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами: 10-12 человек;

 –для стандартизованных типовых работ (управление рабочими в цехах и т. п.): 15-17 человек.

Определение количественных значений нормы управляемости в каждой конкретной организации должно осуществляться на основе анализа всех влияющих на нее факторов с учетом отраслевой специфики и особенностей данного производства.

Даже если производство предприятия считать стандартизованным (типовым), то нормы управляемости будут значительно превышены: 56, 41 и 39 рабочих на одного руководителя в 2007, 2008, 2009 гг. соответственно.

Вывод: То снижение, которое наблюдается является позитивным, но коренным образом ситуацию не меняет. Решением проблемы может стать введение должностей заместителей руководителей структурных подразделений. Такое решение поможет снизить загруженность линейных руководителей и сделает управление предприятием более эффективным.

Задание 5

Фактическая численность персонала финансового отдела составляет 5 чел. Определить ее соответствие нормативной численности на основе имеющихся исходных данных, приведенных в табл. 18.

Годовой фонд времени одного сотрудника – 1 920 ч; коэффициент, учитывающий затраты времени на дополнительные работы – 1,3; коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников – 1,12; коэффициент пересчета явочной численности в списочную – 1,1.

Таблица 18

Исходные данные для расчета

Суммарное время выполнения организационно управленческих работ: ∑ miti = (500*1,0)+(3000*0,5)+(300*3,0) = 2 900 ч.

Коэффициент необходимого распределения времени по формуле Кнрв = Кдр*Ко *Кп , где Кд.р – коэффициент, учитывающий затраты времени на другие работы, заранее не учтенные во времени (1,2 ≤ Кд.

р ≤ 1,4); Ко – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня (как правило, устанавливается на уровне 1,12); Кп – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Кнрв = 1,3*1,12*1,1 = 1,6

Необходимую численность персонала финансового отдела рассчитаем по формуле Розенкранца:

Изучение системы вознаграждений

• Соответствует ли уровень заработной платы условиям рынка труда?
• Понятен ли работникам принцип дополнительных выплат и льгот?
• Соответствует ли система премий и пакет дополнительных льгот местным условиям и конкурентам?

Видео:Транспортная задача для чайников по шагам за 15 минут. Применение транспортной задачи в экономикеСкачать

Аудиторская команда тщательнорассматривает методы компенсации,используемые службой управленияперсоналом и, прежде всего уровеньзаработной платы, льгот и услуг.

В случаедолжного представления рабочих мест,например, с помощью разряда тарифнойсетки, и уровни зарплаты будутсправедливыми.

Система дополнительныхльгот также изучается с целью выясненияее конкурентоспособности и согласованностис правительственными нормами.

Права человека

• Соответствует ли управление фирмой требованиям законодательства?
• Имеется ли план корректирующих действий в случае несоответствия требованиям законодательства?
• Есть ли прогресс в области приближения к требованиям законодательства?

Аудиторы уделяют особое вниманиенайму, расстановке и вознаграждениямпредставителей меньшинств и другихуязвимых категорий (женщины, инвалиды,ранее судимые).

Изучение кадровой политики и программ

• Достигает ли каждая программа заявленных целей?
• Следуют ли программам и кадровой политике специалисты службы управления персоналом и линейные руководители?

Аудиторы оценивают согласованностьпрограмм в области управления персоналомдруг с другом и их интегрированость вобщефирменное управление, а также ихвыполнение.

Аудит и контроллинг персонала: примеры решения задач

В планируемом периоде предполагается увеличить среднюю заработную плату на 5%, объем выпускаемой продукции – на 11%, производительность труда – на 7%. Рассчитать ФЗП, если в базисном периоде объем продукции составил 210 млн. руб., а ФЗП – 55 млн. руб. Сделайте необходимые выводы.

Решение 1) Поскольку объем продукции в базисном периоде составил 210 млн. руб., то в плановом периоде он составит 210 + 210*11/100 = 233,1 млн. руб. 2) Поскольку фонд заработной платы (ФЗП) в базисном периоде составил 55 млн. руб.

, то в плановом периоде он составит 55+ 55*5/100 = 57,75 млн. руб.

Вывод.

Поскольку темп роста производительности труда (107%) в плановом периоде опережает темп роста оплаты труда (105%), то можно говорить о расширенном воспроизводстве, получении необходимой прибыли и рентабельности в плановом периоде.

Задача 2. Расчет численности рабочих

Рассчитайте, сколько потребуется цеху рабочих в планируемом периоде, если трудоемкость продукции будет снижена на 10%, выпуск продукции возрастет на 25%, выполнение норм повысится на 5%, реальный фонд рабочего времени – на 4%. (В базисном периоде численность рабочих составляла 1 000 чел.).

Решение 1) Поскольку численность рабочих прямо пропорциональна трудоемкости (-10%), объему продукции (+25%), обратно пропорциональна фонду рабочего времени (+4%) и коэффициенту выполнения норм (+5%), то численность рабочих изменится на (-10 + 25 – (+4) – (+5))% = 6%.
2) Рассчитаем плановую численность рабочих: (1000*106)/100= 1 060 чел.

Задача 3. Расчет влияния изменения производительности труда и численности работающих

Рассчитайте влияние на увеличение (уменьшение) выпуска продукции роста (снижения) производительности труда и увеличения численности работающих по сравнению с базисным периодом и планом. Исходные данные приведены в таблице:

Решение 1) Для решения расширим исходную таблицу

2) Методом абсолютных разниц определим прирост объема производства за счет роста производительности труда (выработки) и за счет числа работников факта по сравнению с базисом.

В=Выр*Ч

∆В1 = ∆Выр*Чб = (87,805 – 75)*800= 10 244 тыс. руб. — прирост объема производства за счет роста производительности труда, ∆В2 = Выр.ф *∆Ч = 87,805*(820-800) = 1 756,1 тыс. руб. — прирост объема производства за счет роста численности работников,

∆В =∆В1+∆В2= 10 244 + 1 756,1 = 12 000,1 тыс.руб. — фактический прирост объема производства по сравнению с базисным периодом.

Видео:Как оценить эффективность сотрудникаСкачать

3) Методом абсолютных разниц определим прирост объема производства за счет роста производительности труда (выработки) и за счет числа работников факта по сравнению с планом.

В=Выр*Ч

∆В1 = ∆Выр*Чп = (87,805 – 84,444)*810= 2 722,41 тыс. руб. — прирост объема производства за счет роста производительности труда, ∆В2 = Выр ф *∆Ч = 87,805*(810-800) = 878,05 тыс. руб. — прирост объема производства за счет роста численности работников,

∆В =∆В1+∆В2= 2 722,41 + 878,05 = 3 600,46 тыс. руб. — фактический прирост объема производства по сравнению с плановым периодом.

https://www.youtube.com/watch?v=W51CaTwMGio

По исходным данным, приведенным в таблице, определить динамику изменения структуры численности персонала по категориям, проанализировать ее, рассчитать необходимые показатели (соотношение основных и вспомогательных рабочих; соотношение основных рабочих и руководителей, специалистов; соотношение специалистов и служащих) и дать рекомендации по совершенствованию структуры персонала.

Решение 1) Необходимый анализ изменения структуры персонала представим в виде таблицы:

Категория работников	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Весь персонал:	100%	100%	100%
Рабочие:Основные Вспомогательные	95,56%85,78% 9,78%	93,90%82,93% 10,98%	94,00%82,00% 12,00%
Служащие:РуководителиСпециалисты Видео:📐HR Аудит работы компанииСкачать Прочие служащие	4,44%1,78%1,78% ,89%	6,10%2,44%2,44% 1,21%	6,00%2,00%2,40% 1,60%

Мы видим, что в общей численности персонала наибольшую долю занимают рабочие. Причем, в 2010 г. их доля снизилась на 1,66%, а в 2011г. немного увеличилась (на 0,1%), но доля вспомогательных рабочих неуклонно росла от 9, 78% до 10,98% и 12% соответственно.

Поскольку общая численность персонала состоит из рабочих и служащих, то доля служащих соответственно снизилась на 1,66% в 2010г., а в 2011г. увеличилась на 0,1%. При этом если доля руководителей и специалистов повысившись в 2010г. и снизилась в 2011г., то доля прочих служащих неуклонно росла.

Рост доли вспомогательных рабочих и прочих служащих является нежелательной тенденцией, хотя в общей численности персонала эти категории работников не являются значительными.

2) Расчет необходимых показателей представим в следующей таблице:

Анализ основных показателей также подтверждает, что соотношение основных и вспомогательных рабочих неуклонно уменьшалось. Соотношение специалистов и служащих сохранялось в 2010г. и снизилось в 2011г. Соотношение основных рабочих и руководителей, специалистов снизилось в 2010г. на 5,13 и немного повысилось в 2011г. — на 1,64.

Как известно, для руководящих должностей в подразделениях применяются следующие значения показателей нормы управляемости:

– при значительном объёме нестандартных работ требующих высокой квалификации сотрудников: 5-7 человек; – в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами: 10-12 человек;

– для стандартизованных типовых работ (управление рабочими в цехах и т. п.): 15-17 человек.

Определение количественных значений нормы управляемости в каждой конкретной организации должно осуществляться на основе анализа всех влияющих на нее факторов с учетом отраслевой специфики и особенностей данного производства.

Даже если производство предприятия считать стандартизованным (типовым), то нормы управляемости будут значительно превышены: 56, 41 и 39 рабочих на одного руководителя в 2009, 2010, 2011 гг. соответственно.

Вывод: То снижение, которое наблюдается является позитивным, но коренным образом ситуацию не меняет. Решением проблемы может стать введение должностей заместителей руководителей структурных подразделений. Такое решение поможет снизить загруженность линейных руководителей и сделает управление предприятием более эффективным.

https://www.youtube.com/watch?v=GYcObe6OiYc

Фактическая численность персонала финансового отдела составляет 5 человек. Определить ее соответствие нормативной численности на основе имеющихся исходных данных, представленных в таблице.

Годовой фонд времени одного сотрудника – 1 920 ч.

; коэффициент, учитывающий затраты времени на дополнительные работы – 1,3; коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников – 1,12; коэффициент пересчета явочной численности в списочную – 1,1.

Решение 1) Определим суммарное время выполнения организационно управленческих работ: ∑ miti = (500*1,0)+(3000*0,5)+(300*3,0) = 2 900 ч. 2) Определим коэффициент необходимого распределения времени по формуле Кнрв = Кдр*Ко *Кп , где Кд.

р – коэффициент, учитывающий затраты времени на другие работы, заранее не учтенные во времени (1,2 ≤ Кд.р ≤ 1,4); Ко – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня (как правило, устанавливается на уровне 1,12); Кп – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Видео:Задача оптимального управления + пример решенияСкачать

Кнрв = 1,3*1,12*1,1 = 1,6

3) Необходимую численность персонала финансового отдела рассчитаем по формуле Розенкранца:

Ч = (2900/1920)*1,6 = 2,42

Вывод: Как указано в исходных данных, фактическая численность персонала финансового отдела составляет 5 человек. Таким образом, расчет нормативной численности показал излишек (2 чел.) фактического количества сотрудников.

📸 Видео

Предварительный аудит: предмет, задачи (#18)Скачать

Сущность, задачи и направления аудита персоналаСкачать

Аудит персоналаСкачать

Как провести HR аудит для разработки HR стратегии? Чек-лист аудита для всех HR бесплатно!Скачать

Последующий контроль: цель, элементы, задачи, порядок (#20)Скачать

2.4. Понятие кадрового аудитаСкачать

Оперативный анализ: цель, задачи, этапы (#19)Скачать

Как провести кадровый аудит и аудит системы управления персоналомСкачать

Аудит кадровой документации в организации. Как и зачем проводитьСкачать

Простая методика внутреннего аудита за 7 шагов 🎀Скачать

Аудит персоналаСкачать

Чем отличатся контроль от контроллинга на предприятии? Задачи и организацияСкачать

[Целевое управление] Что такое контроллинг?Скачать