Стратегический анализ внутренних сред

Содержание

Стратегический анализ внутренней среды организации
1.2. Классификация и SWOT-анализ
Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации
ВВЕДЕНИЕ
Стратегический анализ внутренней среды предприятия
Информацияо компании:
Анализ внутренней среды организации
Организационная культура
SWOT-анализ
Видео

Стратегический анализ внутренней среды организации

МОУ ВПО Южно-Уральский Профессиональный Институт

ПЦК менеджмента и маркетинга

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Стратегический менеджмент»

Стратегический анализ внутренней среды организации

Студент гр. МОЗ-1-08,

Факультет экономики и управления______________________ Е.А.Ситдикова

« __» _______2012

Руководитель

ст. преподаватель _____________________Л.Г.Колесникова

«__» _______2012

Челябинск

2012

Оглавление

Введение………………………………………………………………..3

Глава 1 Теоретические основы стратегического анализа внутренней среды

1.1 Основные понятия стратегического анализа внутренней среды организации……………………………………………………………………….5

1.2. Классификация и SWOT-анализ…………………………………..8

1.3 Характеристика организации……………………………………13

Глава 2 Исследования стратегического анализа внутренней среды организации в современных условиях

2.1 Общая характеристика организации……………………………..15

2.2Исследование и анализ системы отношений между работниками……………………………………………………………………………………………..18

2.3Рекомендации по совершенствованию системы отношений между работниками……………………………………………………………….22

Заключение……………………………………………………….23

Список использованных источников……………………………25

Введение

Современная организация – сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации. Анализ этой среды должен быть системным и многофакторным.

При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации, а также ее отдельные подсистемы и компоненты, по существу, рассматриваются как стратегический ресурс организации.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды данной организации в зависимости от конкретной ситуации может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно выдерживаться главное условие – полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность. Наиболее известное внутреннее разделение – это выделение в организации структурных подразделений и традиционных функциональных подсистем. К первым относят департаменты, отделы, сектора и т.д., вторые – это службы планирования, маркетинга, финансов, персонала и т.д. Разделение с позиций стратегического анализа должно обеспечить полноту и правильное стратегическое видение организации в целом.

Актуальность курсовой работы обусловлена тем что, современному руководителю важно научиться анализировать, поскольку важно знать в современных условиях российские предприятия должны научиться жить в соответствии с требованиями рыночной экономии.

Важнейшим условием для этого является анализ и управление внутренними факторами организации. Но при этом, руководители не должны забывать и о целевом назначении своей фирмы, следить за производством и оказание услуг на высшем уровне. И таким образом поддерживать свою конкурентоспособность.

Умение выделить и проанализировать элементы внутренней среды организации является залогом успеха фирмы.

Целью курсовой работы является исследование влияния внутренней среды организации на выбор стратегии развития этой организации.

https://www.youtube.com/watch?v=b9BNa3RJXn4

Для достижения поставленной цели в представленной нами работе решаются следующие задачи:

1. Описываются элементы внутренней среды организации.

2. Приводится методология оценки внутренней среды организации.

3. Даются теоретические основы анализа внутренней среды организации как этапа выбора стратегии развития организации.

4. Описывается процесс применения инструментов системного анализа для выбора стратегии развития организации.

Видео:Стратегический менеджмент кратко. Миссия, Ценности, Видение, Стратегия Скачать

5. На примере конкретной организации ГУП «БТИ Республики Башкортостан»- показывается выбор стратегии развития организации по результатам анализа внутренней среды организации.

Объектом курсовой работы внутренней среды организации выступает компоненты внутренней среды конкретной организации.

Предмет процесс выработки рекомендаций по результатам анализа внутренней среды организации.

Методы исследования в работе Сочетания теоретического уровня исследования с решением задач прикладного характера обусловило выбор комплекса теоретических и эмпирических методов.

Глава 1 Теоретические основы стратегического анализа внутренней среды

Основные понятия стратегического анализа внутренней среды организации

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны использовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия.

Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится анализ внутренней среды предприятия.

Анализ внутренней среды предприятия — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

По сути, анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации.

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы. Когда речь идет о внутренней среде фирмы, имеется в виду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Анализ данных представленной табл. 1.. позволяет сделать следующие выводы:

трактовки понятия «стратегический анализ внутренней среды организации» в отечественной управленческой литературе неоднозначны;
как разновидность (составляющую, особый вид) стратегический анализа внутренней среды организации трактуют В.Р.Веснин, О.С.Виханский, И.В.Пичужкин;
отраслью знаний (наукой, прикладной наукой) считают стратегический анализ внутренней среды организации В.Р.Веснин, В.В.Глухов, Р.А.Фатхутдинов;

В.В.Глухов, И.В.Пичужкин, Р.А.Фатхутдинов отмечают, что стратегический анализ внутренней среды организации –– это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Таблица 1

Современные трактовки понятия «Стратегического анализа внутренней среды организации»

Автортрактовки	Трактовка понятия	Доминанта в трактовке
В.Р.Веснин /33/	Внутренняя среда– это ситуационные факторы внутри организации.Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, товнутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений.	Внутренняя среда – это факторы внутри организации
В.В.Глухов/41/	Внутренняя среда предприятия — это управленческая, экономическая и социальная ситуация.	Внутренняя среда – управленческая ситуация

Окончание таблицы 1

Н.И.Кабушкин/66/	Внутренняя среда– это ситуационные факторы внутри организации.	Внутренняя среда – это факторы организации
И.В.Пичужкин/102/	Внутренняя среда организации – это формирование единой организационной культуры организации, разделяемой персоналом и обеспечивающей коллективный подход к реализации стоящих перед организаций задач	Внутренняя среда – это формирование единой организационной культуры
Р.А.Фатхутдинов/137/	Внутренняя среда – это состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них.	Внутренняя среда – это состязательность хозяйствующих субъектов.

1.2. Классификация и SWOT-анализ

Классификация факторов внутренней среды вследствие их многообразия различна и в ее основу могут быть положены различные принципы. Придерживаясь в целом принятой в менеджменте классификации можно предложить следующую классификацию прямого и косвенного воздействия:

Характер и состояние рыночных отношений
Хозяйственные факторы фирмы
Регулирование предпринимательской деятельности
Общеэкономические
Общеполитические

Первые две категории факторов относятся к факторам прямого воздействия, последние три – к факторам косвенного воздействия.

https://www.youtube.com/watch?v=udJVsxPVut0

Внутреннюю среду можно охарактеризовать следующими качествами

взаимосвязанность факторов;
сложность;
подвижность;
неопределенность.

Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внутренней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора внешнего окружения может обусловливать изменение других.

Взаимосвязанность факторов внутренней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Под сложностью внутренней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого из них.

Внутренняя среда организации — та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. .

Внешнюю среду подразделяют на:

микросреду — среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;
макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внутренней среды).

Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
Возможности (Opportunities) — факторы внутренней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.
Для проведения анализ необходимо:
Определить основное направление развития предприятия (его миссию)
Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).

Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации

Правительство Санкт-Петербурга

Комитет по образованию

Государственное бюджетное образовательное учреждение
среднего профессионального образования

Санкт-Петербургский колледж управления и экономики

«Александровский лицей»

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Тема Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации

Выполнил Смоляк Ксения Владимировна

(Фамилия Имя Отчество) (подпись)

Специальность 080501 «Менеджмент» (по отраслям)
Группа 310

Руководитель Трубенева Т.Г.

(Фамилия И. О.) (подпись)

Санкт-Петербургского колледжа управления и экономики «Александровский лицей, преподаватель

(место работы, должность, ученое звание, степень)

К защите допустить

https://www.youtube.com/watch?v=pdFEgRD9jwA

Заместитель директора

по учебной работе Н.А. Златин

Выпускная квалификационная работа выполнена с оценкой

Дата защиты «____» _______________ 2012 г.

Секретарь ГАК

(Фамилия И. О.) (подпись)

ВВЕДЕНИЕ

Видео:Стратегический анализ: от потребности к ценности, продуктам и сервисам Скачать

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней среды. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

Но ресурсы внешней среды не безграничны, и на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды.

Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что в современных условиях рыночной экономики, фирма не может существовать без стратегического управления, которое позволяет прогнозировать ее будущее состояние, отслеживать и реагировать на изменения во внутренней и внешней среде. Система стратегического управления невозможна без грамотного применения на предприятии методик стратегического анализа сред.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании.

Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем.

Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

Целью данной выпускной квалификационной работы является исследование влияния внешней и внутренней среды организации на выбор стратегии ее развития.

Для достижения цели, поставленной в выпускной квалификационной работе, поставлены следующие задачи:

1. Описать элементы внешней и внутренней сред организации

2. Изучить методы оценки влияния внешней и внутренней среды на деятельность организации

3. Провести SWOT-анализ деятельности конкретной фирмы и разработать стратегию ее развития

Объектом исследования является внешняя и внутренняя среда организации. Предмет исследования – влияние изменений внешней и внутренней среды на выбор и реализацию стратегии фирмы.

Структурно работа состоит из двух частей: в первой анализируются теоретические аспекты исследования внешней и внутренней среды организации, во второй, на примере исследуемой фирмы, теоретические положения подкрепляются практическими выводами о критериях выбора стратегии для организации.

Теоретической основой выпускной квалификационной работы послужили исследования в области внешней и внутренней среды предприятия представленные в работах О.С.Виханского, Р.А. Фатхутдинова. Практическая часть работы выполнялась на основании отчетности конкретной организации. Библиографический список представлен в конце выпускной квалификационной работы.

1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ФИРМОЙ

1.1. Значение стратегического управления фирмой

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин, привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

https://www.youtube.com/watch?v=I90HGaUKZFk

Однако стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления.

Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии и осуществления стратегического управления.

Суть стратегического управления заключается в том что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления фирмой построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегия для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям. Можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого (Рис.1).

Существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью структуры стратегического управления.

Этапы стратегического управления фирмой

Рис.1. Схема стратегического управления

1этап. Формулирование миссии

Миссия – понятие, раскрывающее смысл существования организации и определяющее в общем сферу ее деятельности.

Она выполняет важную коммуникационную роль как вовне (для акционеров, поставщиков – что представляет собой фирма, к чему она стремится и чем руководствуется), так и внутри организации (для работников – общие цели организации, осознание своего места в ней).

Является основой для выработки целей стратегии организации. миссии должно включать: производственный профиль (описание продуктов), сферу деятельности (описание рынка), целевые ориентиры, философию организации и имидж фирмы).

2этап.Установление целей

Цели устанавливаются на основе миссии, предпочтений высшего руководства, позиций занимаемых организацией на рынке и др. факторов. Цель придает осмысленность любым действиям.

Сферы установления целей: экономические цели (доходы организации, работа с клиентами, потребности и благосостояние сотрудников) и неэкономические (социальная ответственность).

Критерии формулирования: простота и содержательность.

Долгосрочные цели имеют два назначения: во-первых, они указывают, что надо делать сегодня, чтоб достичь долговременных целей, во-вторых, наличие таких целей толкает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы.

Краткосрочные цели последовательно указывают, какие немедленные и ближайшие результаты должны быть достигнуты.

3 этап. Анализ и оценка внешней среды

Анализ среды предполагает изучение: макроокружения и непосредственного окружения. Анализ направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и какие осложнения ее могут ожидать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества и пр.

Видео:Стратегический маркетинг. Лекция 8. Стратегический анализ Скачать

Непосредственное окружение анализируется по покупателям, поставщикам, конкурентам, рынку рабочей силы.

4 этап. Выявление сильных и слабых сторон организации

https://www.youtube.com/watch?v=mvmm9wwmS74

Основано на методе SWOT – выделение сначала сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии.

5 этап. Анализ стратегических альтернатив. Выбор стратегии.

Анализ предполагает следующие направления:

1. Общая стратегия: стратегия лидерства (производства товара по более низкой цене, чем у конкурентов), стратегия дифференцирования (уникальные продукты), стратегия фокусирования (преимущество по издержкам или по дифференцирование к узкому сегменту рынка).

2. Стратегические направления: отказ, консолидация (сохранение или расширение доли рынка компании за счет увеличения размеров бизнеса на зрелых рынках), проникновение на рынок (увеличение доли рынка на растущих рынках, снижение цен на товары, увеличение расходов на рекламу и пр.

), разработка продукта, разработка рынка, диверсификация (вертикальная интеграция – новые виды деятельности, непосредственно связанные с текущим производством; горизонтальная – начало производства продукции, дополняющей текущую, несвязанная – новые продукты за пределами своей отрасли).

3. Средства разработки стратегии: внутреннее развитие, поглощение (возможность быстрого выхода в новые области рынка), совместное развитие и альянсы.

6 этап. Реализация стратегии

Основная задача – создание необходимых предпосылок для успешной реализации. Основные проблемы: планирование и распределение ресурсов, структура и схема организации, управление изменениями стратегии.

7 этап. Контроль

Обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижений целей и собственно целями, стоящими перед организацией. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Он сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию.

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

1.2. Элементы внутренней среды организации

Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация.

Основным элементом внутренней среды в организации является наличие цели, поскольку ни одна из организаций (как формальная коммерческая структура, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более существовать, если не будет определена её цель – то, ради чего организация формируется, и будет действовать в дальнейшем.

Организация – это, по крайней мере, два человека с осознанными общими целями .

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения. Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации.

Стратегический анализ внутренней среды предприятия

Сохрани ссылку в одной из сетей:

Контрольная работа

подисциплине «Стратегии бизнеса»

Выполнила:

Малясова Анастасия ком-560з

Теоретический вопрос

Стратегическийанализ внутренней среды предприятия

Изначально стоит отметить, чтотакое внутренняя среда.

https://www.youtube.com/watch?v=M-sceXENofU

Внутренняясреда организации – та часть общейсреды, которая находится в ее пределах.Она оказывает постоянное и самоенепосредственное воздействие нафункционирование организации.

Внутренняясреда имеет несколько срезов, состояниекоторых в совокупности определяет тотпотенциал и те возможности, которымирасполагает организация.

Анализ внутренней среды проводятпо следующим направлениям:

производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т.п.;
персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников;
организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций;
маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;
финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

Изучениевнутренней среды направлено на уяснениетого, какими сильными и слабыми сторонамиобладает организация.

Сильныестороны служат базой, на которуюорганизация опирается в конкурентнойборьбе и которую она должна стремитьсярасширять и укреплять.

Слабыестороны — это предмет пристальноговнимания со стороны руководства, котороедолжно делать все возможное, чтобыизбавиться от них. Анализ внутреннейсреды организации обычно проводитсядля сравнения положения компании сположением ближайших конкурентов (дляоценки конкурентной стратегическойпозиции организации.

Также, что бы провести анализвнутренней среды используют SWOT-анализ.Это анализсреды, неправленыйна выявление угроз и возможностей,которые могут возникнуть во внешнейсреде по отношению к организации, исильных и слабых сторон, которымиобладает организация.

Анализорганизационной культуры

Наряду с изучениемразличных аспектов внутренней средыорганизации очень большое значениеимеет также анализ организационнойкультуры. Нет ни одной организации,которая бы не имела организационнойкультуры. Она пронизывает любуюорганизацию насквозь, проявляясь в том,как осуществляют свою работу сотрудникиорганизации, как они относятся друг кдругу и к организации в целом.

Видео:SWOT анализ для тех, кто не в курсе. Ошибки. Управление изменениямиСкачать

Существуетряд устойчивых признаков, которыепомогают оценить те слабые и сильныестороны, которые организационнаякультура порождает в организации.Информацию об организационной культуреможно получить из различных публикаций,в которых организация представляетсебя.

Организации с сильной организационнойкультурой стремятся подчеркнуть важностьлюдей, работающих в ней, уделяют большоевнимание разъяснению своей философии,пропаганде своих ценностей.

В то жевремя для организаций со слабойорганизационной культурой характерностремление в публикациях говорить оформальных организационных и количественныхаспектах своей деятельности.

Практическое задание

Информацияо компании:

«TELE2 Россия» представляетевропейский телекоммуникационныйхолдинг, который в настоящее времяработает в 11 странах и обслуживает более28 миллионов абонентов.

https://www.youtube.com/watch?v=4yYoEgMfD8I

В последнее время TELE2 являетсянаиболее активным и быстроразвивающимсясотовым оператором в России. Его отличаетвостребованный в России форматдискаунтера, единственного в России наэтом рынке, а также европейский подходк построению сотового бизнеса.

Особенности бизнес-модели TELE2,а также ориентация на долгосрочноеприсутствие на российском рынке находитсвое отражение в той важной социальнойфункции, которую оператор реализует нароссийском рынке.

Прежде всего, это инвестициив регион. Сейчас TELE2работает в 37 регионах России (осуществляякоммерческую деятельность или проводяподготовку к выходу на рынок), обслуживаетболее 16 млн. абонентов.

В одних регионахбыли приобретены местные компании сполной модернизацией всего оборудованияи бизнес-процессов, в других – сетьстроилась «с нуля».

Это значительныеинвестиции в российскую экономику,объем, которых за последние 8 лет составилпорядка 2 миллиардов долларов, новыерабочие места, заказы местным предприятиямв регионах. Группа TELE2 является однимиз самых крупных шведских инвесторов.

При этом окупаемость инвестиций врегионах происходит в течение несколькихлет. Наиболее ярким примером являютсятакие регионы, как Эвенкия или НенецкийАО, где на огромной территории проживаетвсего несколько тысяч человек. Запусксети в таком субъекте РФ — социальныйпроект.

Однако более всего социальныйэффект работы TELE2 в России проявляетсяв значительном ростеконкуренции на региональных рынках.Везде, где есть не только «большаятройка» (МТС, Вымпелком и Мегафон), нодругие операторы компании, особеннодискаунтер TELE2, уровень конкуренциизначительно выше.

Для жителей регионаэто означает заметное снижение собственныхрасходов на сотовую связь, равно как истраховку от повышения цен на рынке,появление новых продуктов и услуг, росткачества сети и обслуживания.

Учитывая,что сотовая связь стала неотъемлемойчастью жизни людей, объем средств,которые приходится тратить на нее, могутстать фактором социальной напряженности.Связь уровня конкуренции и расходовроссиян на сотовую связь в разрезерегионов подтвердило исследованиеотраслевого аналитического агентстваComNews Research, опубликованное в августе 2009года.

Например, затраты жителейКраснодарского края на сотовую связьв 2008 году, до запуска TELE2 в ноябре этогогода, были одними из самых высоких вРоссии, тогда ка
к в 2009 году – сталиодними из самых низких.

Наконец, в регионах присутствияTELE2 реализует большое количествосоциальных проектов:от воспитания молодых предпринимателейдо оказания адресной социальной помощисоциально незащищенным слоям населения.www.tele2.ru)

( http://tele2life.ru/1/content/view/477/)

Для того чтобы получить яснуюоценку сил в предприятия и ситуации нарынке, проводится SWOT-анализ. SWOT-анализ- это определение сильных и слабых сторонпредприятия, а также возможностей иугроз, исходящих из его ближайшегоокружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) — преимуществаорганизации;

Слабости (Weaknesses) — недостаткиорганизации;

Возможности (Opportunities) — факторывнешней среды, использование которыхсоздаст преимущества организации нарынке;

Угрозы (Threats) — факторы, которыемогут потенциально ухудшить положениеорганизации на рынке.

В целом, проведение SWOT-анализасводится к заполнению матрицы, т.н.«матрицы SWOT-анализа». В соответствующиеячейки матрицы необходимо занестисильные и слабые стороны предприятия,а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия -то, в чем оно преуспело или какая-тоособенность, предоставляющая вамдополнительные возможности. Сила можетзаключаться в имеющемся у вас опыте,доступе к уникальным ресурсам, наличиипередовой технологии и современногооборудования, высокой квалификацииперсонала, высоком качестве выпускаемойвами продукции, известности торговоймарки и т.п.

Слабые стороны предприятия — этоотсутствие чего-то важного дляфункционирования предприятия или то,что вам пока не удается по сравнению сдругими компаниями и ставит вас внеблагоприятное положение. В качествепримера слабых сторон можно привестислишком узкий ассортимент выпускаемыхтоваров, плохую репутацию компании нарынке, недостаток финансирования, низкийуровень сервиса и т. п.

https://www.youtube.com/watch?v=jCrQgNMHUkU

Рыночные возможности — этоблагоприятные обстоятельства, которыепредприятие может использовать дляполучения преимущества.

В качествепримера рыночных возможностей можнопривести ухудшение позиций конкурентов,резкий рост спроса, появление новыхтехнологий производства продукции,рост уровня доходов населения и т.п.

Следует отметить, что возможностями сточки зрения SWOT-анализа являются не всевозможности, которые существуют нарынке, а только те, которые можетиспользовать предприятие.

Рыночные угрозы — события,наступление которых может оказатьнеблагоприятное воздействие напредприятие. Примеры рыночных угроз:выход на рынок новых конкурентов, ростналогов, изменение вкусов покупателей,снижение рождаемости и т.п.1

Для анализа позиции компанииТЕЛЕ2 на рынке сотовой связи, был проведенSWOT– анализ.

При проведении SWOTанализа первым пунктом необходимоопределить сильные и слабые стороны, атакже благоприятные возможности иугрозы для компании.

Сильныестороны.

Европейский подход к построению бизнеса
Работают в 11 странах
Формат дискаунтера применяют
Охват 37 регионов России
Проводят социальные проекты
Низкая цена на связь
Инвестиции в регион
Большая популярность компании
Сплоченность коллектива

Слабые стороны:

Низкое качество связи
Платные входящие в роуминге
Нет исходящих вызовов в международный роуминг
Мало дополнительных услуг

Возможности:

Модернизация других компаний
Новые рабочие месте, заказы местным предприятиям
Высокое качество связи
Завоевание большей территории
Поддержка со стороны государства
Сотрудничество с другими компаниями (местными операторами связи)
Увеличение всех видов рекламы
Хорошие связи с общественностью

Угрозы:

Монополизм со стороны «Большой тройки» (МТС, Билайн, Мегафон)
Сильные игроки (Билайн делают связь дешевле и качественнее)
Ведущие операторы ввели дополнительные услуги: свои сотовые телефоны…

Результаты анализа внешних ивнутренних факторов деятельностиорганизации позволяют выделить несколькоосновных проблем, стоящих перед компаниейТЕЛЕ 2 на современном этапе:

1) совершенствование качествауслуг, как основного конкурентногопреимущества на рынке услуг;

2) непрерывное освоение инновационныхтехнологий, разработок;

3) систематический сбор и анализинформации о динамике потребностейдействительных и потенциальных клиентовкомпании;

4) увеличение объемов реализацииуслуг;

5) разработка и реализация новыхвидов услуг с целью обновления ассортиментаи дальнейшей дифференциации услуг.

Следовательно, стратегия компанииТЕЛЕ2 должна быть нацелена на рост иперспективное решение существующихпроблем путем совершенствования качествауслуг, систем менеджмента и маркетинга,используя собственные сильные стороныи возможности внешней среды, а также,принимая во внимание факт наличиясильных конкурентов, компании необходимопридерживаться стратегии избирательнойреакции на поведение конкурентов вобласти рекламы, ценообразования.Целесообразно предложить компаниипридерживаться стратегийконцентрированного роста,осуществляющегося путем ежегодногозначительного повышения уровнякраткосрочных и долгосрочных целей надуровнем показателей предыдущего,увеличения ассортимента услуг, развитияконкурентных преимуществ в областикачества и ценовой политики. Даннаяальтернатива характерна для динамичноразвивающихся отраслей с быстроизменяющимися технологиями.

Свои рекомендации:

Компания является весьма преуспевающей, на данный момент главная проблема это качество связи, многие жалуются, что в определенных помещениях ТЕЛЕ2 не ловит. Стоит поставить больше вышек.
Увеличение объема предлагаемых услуг. Например: выпускать телефоны под собственной маркой, как это делают уже другие крупные операторы.
Продолжать развивать социальные программы. Быть «Вместе в правительством»

Список использованнойлитературы

www.examen.od.ua/osnovi/page19.html
www.works.tarefer.ru/55/100147/index.html
О. С. Виханский. «Стратегическое управление». М.: «ЭКОНОМИСТЪ», 2003 г
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007.

Анализ внутренней среды организации

Видео:Классические инструменты стратегического анализа. Практика примененияСкачать

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оцен ка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции.

Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия про движения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распре деления. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможное тей и т.п.

Организационная культура

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организаци онной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анали за внутренней среды организации.

https://www.youtube.com/watch?v=YSrbvaLKmSs

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой.

Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал.

Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако тем не менее есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней.

Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей.

В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах.

Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников.

В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура.

Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

SWOT-анализ

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее.

Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них.

Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

https://www.youtube.com/watch?v=sk0dYCsXA80

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними.

Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы).

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользо ванная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.

Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты ке устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возмож ности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Данная матрица строится следующим образом: сверху от степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей воз- можностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

https://www.youtube.com/watch?v=x9kET0voYpM

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Видео:Snw-подход к анализу внутренних ресурсовСкачать

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «HP», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.

Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации.

В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.