Антикризисное управление (видео)

Антикризисное управление (менеджмент) — 7 основных этапов

Какие бывают механизмы и методы антикризисного менеджмента? Как осуществляется антикризисное управление предприятием? Где заказать услуги антикризисного управляющего?

Вот вам вполне типичная ситуация. Закончился очередной финансовый год. Отчетность предприятия сформирована и сдана. Однако проблем после этого не убавилось, а наоборот.

Нужно платить налоги, кредиторская задолженность растет, стали появляться просрочки по банковским кредитам, зарплата у персонала ниже средней по отрасли, поставщики отказывают в отсрочке платежей. Картина, прямо скажем, печальная, налицо кризис.

Но безвыходных ситуаций не бывает. Самое главное — вовремя найти правильное решение!

Я, Алла Просюкова, расскажу сегодня об одном эффективном способе преодоления всех этих проблем в компании — антикризисном управлении.

Даже если у вашей компании нет проблем, бизнес процветает, основы антикризисного управления не помешают. Как говорится: «Предупрежден — значит вооружен»!

Итак, приступим!

Предлагаю с самого начала определиться с основным понятием темы.

Антикризисное управление — процедуры, направленные на оздоровление финансово-хозяйственной деятельности компании, позволяющие вывести её из кризисного состояния.

Основные задачи такого управления:

• профилактика негативных ситуаций на предприятии;
• распознавание кризисов;
• преодоление их последствий;
• смягчения кризисных процессов.

Антикризисный менеджмент востребован как во время кризиса, так и в профилактических целях.

Профилактическое направление включает в себя:

• мониторинг деятельности компании;
• своевременное выявление негативных процессов;
• оценка работы подразделений фирмы;
• разработка комплекс мероприятий по предотвращению кризисных явлений.

Управление во время кризиса предполагает:

• стабилизацию финансового состояния предприятия;
• увеличение объема реализации продукции;
• оптимизацию расходов компании;
• повышение прибылей;
• решение внутренних конфликтов.

2. Какие бывают методы антикризисного управления — 5 основных методов

Любое управление предполагает использование целого комплекса различных процедур. Антикризисное — не исключение.

Предлагаю познакомиться с наиболее востребованными методами.

Метод 1. Сокращение затрат

Во время кризиса предприятие, как правило, испытывает финансовые трудности. В этом случае оправдано применение такого метода антикризисного управления, как сокращение затрат.

Затраты уменьшают за счет сведения на нет расходов, не относящихся к основной деятельности фирмы, оптимизации расходов на персонал и т.д.

Ярким примером этого метода может стать кризис 2009 года в компании «Форд». Проблемы у автоконцерна на тот момент наблюдались по всем фронтам.

Наиболее важными считались:

• системный экономический кризис;
• перекупка части акций конкурентами;
• внутренние конфликты;
• снижение доверия потребителей.

Основные из них были связаны с забастовками персонала, требовавшего повышения зарплаты на 30%. Компания же не могла себе позволить ее рост даже на 15%.

На этот момент перед менеджментом стояла задача сокращения затрат предприятия, в том числе расходов на персонал.

Руководство приняло следующие решения: сократить количество сотрудников на 1200 человек, урезать премиальный фонд, снизить выплаты акционерам.

Подобные мероприятия в комплексе с сокращением модельного ряда выпускаемых автомобилей позволили успешно преодолеть кризис.

Метод 2. Создание оптимальной отчетности

Для деятельности кризисного предприятия особое значение приобретает формирование оптимальной отчетности, то есть управленческой отчетности, способной объективно отразить состояние дел компании.

https://www.youtube.com/watch?v=-5H89PXHI_U

За её основу необходимо взять анализ движения денежных средств и рентабельности проблемной фирмы.

Антикризисный менеджмент использует реорганизацию фирм в форме выделения и/или разделения. Этот метод позволяет финансово стабилизировать положение компании, предотвратить потери её рыночной стоимости, диверсифицировать капитал.

Метод 4. Увеличение поступления денежных средств

Увеличение денежных средств делает возможным проведение антикризисных мероприятий. Здесь важно правильно определить приоритетные способы роста денежного потока предприятия.

Выбор способов достаточно широк, подробнее мы рассмотрим их ниже.

Анализ деятельности кризисной фирмы служит основой для разработки антикризисной стратегии. Такая стратегия меняется под воздействием множества факторов внутреннего и внешнего окружения предприятия.

Важно учитывать их все. Только при таком подходе антикризисный менеджмент будет эффективным.

Определение антикризисной стратегии условно можно поделить на 3 этапа:

1. Всесторонняя диагностика фирмы;
2. Корректировка целей и миссии компании на основе полученных результатов.
3. Выбор альтернативной стратегии, способной вывести предприятие из кризисной ситуации.

3. Как вывести предприятие из кризиса — 6 важных этапов

Сложная обстановка в экономике, международные санкции, высокий курс валют осложняют деятельность практически любого российского предприятия.

Чтобы не допустить развития кризиса, необходимо знать основные этапы вывода компании из создавшейся ситуации.

Этап 1. Определение кризисного эпицентра

Вывод компании из кризиса необходимо начинать с определения участка в ее деятельности, ставшего отправной точкой. Это может быть неконтролируемый рост производственных затрат, ухудшение качества продукции, несоблюдение договорных отношений, рост дебиторки и т. п.

Только точное определение эпицентра кризиса позволит разработать действенные антикризисные мероприятия.

Этап 2. Работа с персоналом

Управление персоналом в условиях финансовых трудностей у компании — важнейшая составляющая антикризисного управления.

В такой ситуации необходимо провести мероприятия, представленные в таблице:

Практика показывает, что такие действия способны настроить коллектив на решение новых стратегических задач.

Этап 3. Снижение затрат

Снижение затрат должно быть разумным. Очень плохо, когда эта процедура негативно влияет на качество выпускаемой продукции, оказываемых услуг.

Обычно снижение затрат проводить за счет:

• снижения материальных расходов (покупка более дешевого сырья и комплектующих, применение ресурсосберегающих технологий, заключение договоров с местными поставщиками);
• уменьшения финансирования на научно-исследовательские разработки;
• сокращения оплаты труда;
• регулирования ассортимента;
• затрат на административно-хозяйственные нужды и пр.

С помощью профессионального управленческого учета необходимо проанализировать постатейно все затраты. Обязательно выявятся позиции, которые можно сократить или оптимизировать.

Этап 4. Стимулирование продаж

Способов стимулирования продаж много. Конкретный выбор зависит от вида деятельности компании.

Так, если стимулировать продажи необходимо у торговых предприятий, то применимы распродажи, акции.

Если стимулируем продажи предприятия-производителя, то это рассылка коммерческих предложений по базе потенциальных клиентов, скидочные карты, комплексные решения по обслуживанию клиентов, использование crm-систем для обработки клиентских заявок.

Этап 5. Оптимизация денежных потоков

Компания оптимизирует денежные потоки при помощи целого ряда мероприятий.

Вот некоторые из них:

• ежедневная сверка баланса наличия денежных средств;
• формирование реестра платежей;
• повышение внереализационных доходов за счет продажи неиспользуемых оборудования, материалов и т.п.;
• скидки покупателям, приобретающим продукцию за наличный расчет;
• сокращение срока товарного кредита;
• повышение продаж;
• консервация неиспользуемых основных средств (позволит снизить налог на имущество).

Этап 6. Реструктуризация кредиторской задолженности

Одна из важных стадий антикризисного управления — реструктуризация существующей задолженности перед кредиторами.

https://www.youtube.com/watch?v=3h8MD3tLM4k

Это можно сделать, переуступив свою дебиторскую задолженность кредиторам предприятия. Плюсом такого способа служит снижение затрат на обслуживание кредиторки, при этом нет необходимости отвлечения средств.

Также используются:

• рассрочка;
• обмен задолженности на ценные бумаги;
• списание долга.

4. Кто предоставляет услуги по антикризисному управлению — обзор ТОП-3 компаний

Антикризисное управление — процесс сложный. Эффективность сильно зависит от специалистов, занятых разработкой и внедрением необходимых процедур и процессов.

Предлагаю познакомиться с подборкой компаний, профессионально занимающихся антикризисным управлением.

1) Навигатор-Консалт

Московская компания «Навигатор-Консалт», образованная в 2003, специализируется по трем направлениям: аудит, консалтинг и оценка.

Подробности об основных направлениях деятельности ООО «Навигатор-Консалт» представлены в таблице:

Все аудиторы и оценщики компании имеют квалификационные аттестаты и сертификаты, большой профильный опыт. Профессиональная ответственность сотрудников застрахована в «Альфа- страховании».

2) RESTCONSALT

Компания специализируется в сфере ресторанного консалтинга.

Основные услуги:

• сопровождение деятельности заведений;
• дизайн;
• проектирование и строительство;
• антикризисное управление;
• аудит ресторанов;
• брокерские услуги.

Профессиональная команда «RESTCONSALT» на основе глубокого, всестороннего анализа способна разработать стратегию, повышающую эффективность и прибыльность любого заведения общепита.

3) БизнесХелпер

«БизнесХелпер» оказывает своим клиентам бизнес-помощь и предлагает услуги в сфере управленческого консалтинга. Свою деятельность фирма ведет во всех регионах РФ.

Преимущества компании:

• работает на результат;
• индивидуальные решения для каждого клиента;
• глубокая диагностика организации с учетом специфических особенностей;
• все сотрудники — практики с большим опытом в своей области.

5. Как увеличить устойчивость предприятия к кризису — 3 полезных совета

Болезнь легче предупредить, нежели лечить. Эта прописная истина известна всем. Актуальна она и для «здоровья» предприятий и организаций. Ведь кризис компании — это тоже своего рода болезнь. А, значит, следует проводить профилактические мероприятия, позволяющие не допустить ее развития.

Как это сделать? Читайте мои советы.

Совет 1. Периодически проводите диагностику кризисных явлений на предприятии

В силу моей основной профессии мне часто приходится сталкиваться с документацией различных фирм. Так вот у многих управленческая отчетность находится в плачевном состоянии.

Даже если она и ведётся, то ее данные не анализируются, либо анализируются поверхностно. Аналогичная ситуация складывается и с бухотчетностью. Естественно, в такой ситуации упускаются важные признаки назревающего кризиса.

Мой совет: не пренебрегайте анализом всех видов отчетности! Это позволит заблаговременно проводить диагностику кризисных явлений предприятия, своевременно принимать необходимые меры.

Совет 2. Воспользуйтесь услугами антикризисного управляющего

Если кризис на пороге, то лучше не пытаться бороться с ним в одиночку. Пригласите специалиста — антикризисного управляющего. Его услуги полезны не только в пик кризиса, но и при первых признаках напряженности в работе компании.

Управляющий проведет всесторонний SWOT-анализ, разработает план мероприятий, позволяющий избежать катаклизма и крупных потерь, оптимизирует денежные потоки и затраты.

Совет 3. Не затягивайте с применением антикризисных механизмов

При первых симптомах наступающего кризиса следует сразу же применять антикризисные меры. Не следует ждать, что «само рассосется».

Помните, если лодка дала трещину, и ее вовремя не подремонтировать, то она потонет. Так не доводите дело до катастрофы!

В продолжение темы предлагаю вашему вниманию короткое видео о базовых принципах антикризисного управления от профессионалов.

6. Заключение

Итак, подытожим. Антикризисное управление или как его еще называют — антикризисный менеджмент, позволяет выявить скрытый потенциал предприятий в сложный период их развития, при недостаточности финансовых ресурсов.

https://www.youtube.com/watch?v=6Qou8caSW5k

Именно с его помощью в большинстве случаев удается преодолеть кризисные явления.

Как вы считаете, эффективно ли антикризисное управление в качестве профилактического средства?

Желаем, чтобы полученные знания так и остались бы теоретическими! Успехов вам во всех ваших начинаниях!

Задавайте вопросы, комментируйте статью, оставляйте отзывы. Делитесь полученной информацией в соцсетях.

• Денис Кудерин
• Распечатать

Антикризисное управление предприятием. Стратегия и цели антикризисного управления

Каждый кризис приносит новые бизнесу возможности, в результате чего он либо изменяется, либо исчезает. Для того, чтобы постоянно развиваться, надо эффективно использовать антикризисное управление — оно полезно не только в разгар стихии.

Используйте пошаговые руководства:

Мировая история знает массу кризисов как международного характера, так и отраслевого, который влияет на часть компаний. За это время был выработан ряд принципов, который позволяет эффективно работать с кризисными явлениями любого масштаба, как на уровне экономики отдельного предприятия, так и на уровне государства.

К этим принципам относятся:

• раннее выявление кризисных явлений. Они никогда не случаются внезапно, они имеют свое зарождение, рост и максимальное проявление;
• немедленная реакция. Чем раньше начать работать с кризисными явлениями, тем шире набор возможностей по их нейтрализации;
• адекватное реагирование. Реакция должна быть достаточной, чтобы преодолеть проблемы, а также не должна быть избыточной, чтобы не тратить ресурсы предприятия сверх меры, это ослабит бизнес;
• мобилизация внутреннего потенциала компании. Даже перед лицом банкротства необходимо опираться на внутренние резервы, в противном случае риск потерять бизнес очень велик.

В первую очередь — наблюдение

Антикризисное управление предприятием — это процесс, который должен быть запущен постоянно, а не только в момент, когда кризис начался и стремительно развивается. Предупредить его начало гораздо проще и легче, чем болезненно выходить из него, параллельно решая массу накопившихся проблем.

Первоочередная задача в антикризисном управлении — постоянный мониторинг тех параметров предприятия, которые формируют так называемое «кризисное поле». Отклонение этих параметров от установленных значений может свидетельствовать о кризисном развитии предприятия. Их можно разделить на внешние и внутренние. К внешним относятся те, на которые компания повлиять не в силах:

• инфляция, снижение доходов и покупательской способности, рост безработицы;
• рост конкуренции или усиление монополиста, валютная волатильность, снижение емкости рынка;
• рост цен на сырье, изменение покупательских предпочтений, научно-технический прогресс;
• государственное регулирование и непредсказуемость — через налоговые и контролирующие органы;
• стихийные бедствия, криминогенная обстановка, война.

К внутренним факторам относятся те, на которые компания может влиять:

• слабый менеджмент на всех уровнях, плохое понимание рынка, высокие инвестиционные риски;
• высокие издержки производства, некачественный бухучет, негибкое управление процессами;
• износ производства, низкая производительность труда, неадекватные социальные обязательства;
•  низкая конкурентноспособность, малое число потребителей.

Наблюдать надо за всеми параметрами. Изменение внешних параметров говорит о том, что компания также должна измениться, чтобы продолжить развитие. Изменение внутренних параметров показывает, что надо выправить ситуацию внутри производства.

https://www.youtube.com/watch?v=QBdmWfY9ynE

Основными методами оценки ситуации являются:

• мониторинг внешних событий, важных для предприятия,
• сбор экономических данных о положении дел в экономике страны, в отрасли;
• анализ информации о конкурентах,
• анализ внутренней кредитной политики и аудит финансового состояния предприятия;
• контроль рисков компании;
• оценка текущего состояния компании и прогноз состояния на будущее.

Для этих целей используются статистические данные, маркетинговые исследования, заключения экспертов рынка, моделирование развития ситуации и другие способы получения информации.

У каждой выделенной группы параметров должны быть выделены индикаторы, сигнализирующие о приближении кризиса. Основной принцип в том, что чем важнее параметр, тем чаще он наблюдается.

Также определяется амплитуда этого индикатора, чтобы при достижении критичного уровня запустить предварительно разработанный сценарий, который поможет выправить внутренние факторы или отработать внешние кризисные факторы.

Пример параметра и индикаторов

Параметр — дебиторская задолженность. Индикатор — нарушение сроков погашения дебиторской задолженности, также может зависеть от суммы долга. Чем больше долг, тем критичнее ситуация, значит надо включать определенный сценарий — «переговоры с дебитором», «штрафные санкции» или «прекращение поставок».

Опережающая реакция

Прежде чем кризис развернется в полную силу, важно уловить его слабые сигналы и отработать их.

Комплексный анализ всех установленных параметров и индикаторов позволит сформировать общую картину работы компании во внешней среде.

Анализ этих показателей в динамике позволяет сделать прогноз развития ситуации и в случае неблагоприятного прогноза на основе этих слабых сигналов — устранить возникающие проблемы до того, как они примут необратимый характер.

Рисунок. Схема подготовки к опережающему реагированию на кризисные явления

Первый шаг — компания должна оценить свой потенциал и определить, достаточно ли у нее ресурсов для преодоления кризисных явлений на всех этапах развития при сохранении негативной динамики развития этих явлений.

Второй шаг связан с типом угроз. Некоторые угрозы невозможно устранить, а только минимизировать, смягчить их влияние. Попытка их нейтрализовать приведет к бессмысленной трате ресурсов компании.

 Например компания может тратить огромные средства на открытую борьбу с конкурентом, который имеет более конкурентноспособную продукцию на рынке.

Средства будут потрачены, но компания не получит новых клиентов.

Третий шаг — разработка системы антикризисных рекомендаций и мероприятий. К ним можно отнести:

• антикризисное финансовое управление предприятием – повышение финансовой устойчивости за счет реализации непрофильных активов;
• снижение рискованных инвестиций в инновации, заморозка таких объектов;
• хеджирование наиболее значимых финансовых операций, которые могут привести к кризису;
• сокращение расходов на производство, снижение социальной нагрузки на предприятие;
• аккумулирование денежных средств, закрытие дебиторской задолженности.

Заключительный этап после реализации мер, предусмотренных третьим шагом — анализ ситуации. Необходимо понять, насколько эффективно проведена работа по нейтрализации или смягчению угроз. Если компания находится в управляемом и предсказуемом режиме работы, значит можно перейти к повседневному деятельности в соответствии с ранее принятым планом развития.

Если день Х наступил

Не все явления можно предугадать и подготовиться к ним. Внешние факторы могут повлиять на работу компании также сильно, как и внутренние.

Например, отраслевые проблемы экономики в любом случае затронут работу всех компаний, насколько идеально не были отлажены внутренние процессы.

Мировой кризис затронет вообще всех, и неважно — хороший был у компании менеджмент или его не было вовсе, управлять компанией в кризисный период все равно придется с учетом новых реалий.

https://www.youtube.com/watch?v=VDRlVK97ffo

В самом тяжелом случае можно пригласить специального менеджера, который занимается антикризисным управлением. Антикризисный менеджер — это специалист высокого класса, обладающий глубокими знаниями в области финансов, бухгалтерского учета, менеджмента предприятий и маркетинга.

Именно он проводит «снижение издержек и сокращение непрофильных активов». К ним относится сокращение расходов на оплату труда и соцвыплаты, сокращение персонала, продажа активов, которые не генерируют прибыль, а также другие мероприятия, которые позволяют резко оздоровить предприятие.

Антикризисный менеджер может быть полезен предприятию не только во время кризиса, но и во время подготовительных мероприятий.

Кризис в компании может наступить в результате несоответствия деятельности предприятия с ожиданиями рынка. Чтобы вывести компанию из тяжелого положения, нужна стратегия, которая должна быть либо разработана заранее, либо сформирована уже в разгар этого явления.

В идеале стратегия антикризисного управления прелприятием разрабатывается на короткий промежуток времени, чаще всего на год. В основе стратегии лежат задачи по восстановлению платежеспособности и стабилизации финансового состояния компании. Преодоление кризиса предполагает адаптацию работы компании к новым условиям, ее реорганизацию, организационные и технологический нововведения.

Система антикризисного управления предприятием на примере одной из двух моделей стратегических планов — американской и японской нашла наибольшее применение в компаниях мира. Именно эти модели могут быть в основе индивидуальных планов.

В основе американской стратегии лежат следующие условия:

• выпускаемая продукция должна выгодно отличаться от продукции конкурентов;
• продукция должна удовлетворять конкретные потребности конкретной ЦА;
• продукция должна обладать низкой себестоимостью.

Модель стратегии содержит следующие отличительные особенности:

• разрабатываемые мероприятия по преодолению кризиса реализуются последовательно;
• высшее руководство имеет наибольший приоритет при принятии решений;
• исходя из этих условий, выбирается оптимальный план.

 В результате реализации такого плана выполняется следующее: решения принимаются быстро; сроки реализации продукции увеличиваются; план реализуется в невысоком темпе и с определенным сопротивлением со стороны исполнителей.

Антикризисное управление предприятием на примере стратегий японских компаний содержит следующие условия:

•  компания должна получить прибыль;
• необходимо создать сообщество работников компании;
• -необходимо развивать наукоемкие производства в Японии;
• Производства, не содержащие наукоемкую составляющую, следует выводить в другие страны.

Модель стратегии содержит следующие отличительные особенности:

• разработанный план должен быть позитивно принят исполнителями;
• запланированные мероприятия запускаются параллельно;
• действия исполнителей оптимизированы и доступны для реализации.

В результате работы по такой модели выполняется следующее: решения принимаются долго, но план реализуется за короткий срок; исполнители привлекаются к разработке антикризисного плана и впоследствии активно поддерживают его реализацию.

Эксперты антикризисного финансового управления предприятия отмечают, что в России наиболее применима японская модель.

В наших реалиях у каждой компании есть дефицит ресурсов, который существенно ограничивает возможности «маневра» при разработке стратегий.

Традиционной является сложная иерархия подчинения и принятия решений, а ограничения по времени не оставляют возможности для последовательной и поступательной антикризисной деятельности. Поэтому все антикризисные мероприятия запускаются параллельно.

Разработка стратегии должна основываться на финансовых возможностях предприятия. Для этого необходимо оценить объем чистого денежного потока предприятия во время кризиса, а также понять, хватит ли его для преодоления возникшей ситуации. Нужно оценить страховые резервы и насколько они покрывают возможные угрозы, связанные с кризисом.

Следует проработать вопрос экономии денежных средств за счет текущих затрат, снижения инвестиционной деятельности и других расходов, а также определить дополнительные внешние финансовые источники.

Кроме того, стоит оценить потенциал финансового менеджмента — квалификацию управленцев и эффективность внутренних процессов по управлению денежными потоками.

https://www.youtube.com/watch?v=4V-3FEFTV2A

Если у предприятия достаточно внутренних резервов для преодоления кризиса, то разрабатывается комплексный план по выводу компании из него, в котором содержится перечень антикризисных мероприятий, объем выделяемых средств и срок реализации этих мероприятий, лица, ответственные за выполнение комплексного плана и ожидаемые результаты.

В случае привлечения денежных средств извне, разрабатывается инвестиционный план финансовой санации. С помощью этого плана компания может привлечь внимание кредиторов, инвесторов и других заинтересованных лиц к оздоровлению собственного бизнеса. План поможет оценить финансовое состояние компании, раскроет план действий и понять перспективы будущей деятельности компании.

Важная часть любой стратегии — контроль реализации всех ее разделов. С этой целью на предприятии имеет смысл запустить оперативный финансовый контроль, которому привлекается главные менеджеры предприятия. Это позволит повысить управляемость процессов за счет постоянной обратной связи и коррекции антикризисных мероприятий.

Средства преодоления кризисного состояния компании: антикризисное управление

Антикризисное управление — это система, имеющая комплексный характер и направленная на устранение или предотвращение неблагоприятных явлений в бизнесе. Для преодоления кризиса разрабатывается специальная программа, имеющая стратегическое направление и позволяющая устранить существующие затруднения, опираясь в основном на собственные ресурсы.

«Krisis» (греч.) означает поворотный пункт, исход или решение. Кризис в компании (экономический и финансовый) характеризуется неудовлетворительным значением многих показателей (коэффициентов) — рентабельности, платежеспособности, финансовой устойчивости, оборачиваемости и т.д.

Антикризисное управление компанией требует от менеджеров принятия нетрадиционных мер.

Грамотное использование доступных средств и правильно спланированные действия позволят преодолеть спад и восстановить рост финансовых показателей. Наиболее наглядными и универсальными из них остаются уровень рентабельности и размер валовой прибыли.

Основной признак кризисного положения компании — отрицательный финансовый результат. Он характеризуется валовым убытком, стремительным уменьшением размера прибыли по этапам, понижением уровня рентабельности.

При этом следует учесть, что имеется в виду реальная (управленческая) прибыль. Налоговые или бухгалтерские убытки необязательно свидетельствуют о трудном финансовом положении. Формальные убытки могут даже выступать как дополнительный источник доходов, получаемых за счет экономии на налогах.

Анализ причин кризисных явлений

В первую очередь антикризисное управление предполагает экономический анализ и прогнозирование. По результатам анализа разрабатываются антикризисные программы и инвестиционные проекты для вывода компании из сложившейся ситуации, нейтрализации или минимизации его последствий. Для определения причин кризисных явлений проводятся различные виды анализа.

Исторический анализ. Чтобы найти причину кризиса компании, начинать следует с исследования динамики изменения по периодам наиболее значимых показателей.

С помощью такого анализа можно определить тот момент, когда отрицательные явления только начали себя проявлять.

После обнаружения переломной точки в стабильной финансовой деятельности компании необходимо выяснить, что необычного произошло на этом этапе.

Структурный анализ. Финансовый валовый показатель компании складывается из финансовых результатов от всех видов деятельности, различных товарных групп и подразделений (центров рентабельности). Чтобы сузить область поиска отрицательных явлений, следует выяснить, какие именно структурные элементы оказались под негативным воздействием.

https://www.youtube.com/watch?v=2grcb5kNZao

Кризисное состояние компании может быть вызвано следующими причинами:

• изменение условий рынка;
• злоупотребление со стороны персонала и менеджеров;
• давление конкурентов;
• введение новых законов, положений, нормативных актов;
• изменение политической ситуации;
• стихийные бедствия и т.д.

Независимо от характера конкретных видимых причин ухудшения финансового состояния предприятия первопричиной любой кризисной ситуации являются действия или бездействие руководства (менеджмента) предприятия. Изначальная причина финансовых потерь всегда субъективна.

Даже если компания понесла убытки в результате стихийного бедствия, ответственность лежит в первую очередь на том, кто вовремя не оформил соответствующий страховой полис.

Но ошибки менеджеров практически неизбежны, поэтому анализ причин кризисных явлений проводится для поиска таких ошибок.

Кому поручить управление?

Антикризисное управление осуществляется созданной аналитической группой, участники которой должны подчиняться непосредственно владельцам компании. Для создания такой группы привлекаются независимые бизнес-консультанты, аудиторы и другие профильные специалисты.

При этом должностные лица и специалисты предприятия, чья деятельность и будет анализироваться, должны всячески содействовать работе задействованных экспертов. Аудиторам необходимо обеспечить максимально благоприятные условия и предоставлять всю информацию для работы.

Поэтому аналитическая группа должна иметь достаточно широкие полномочия и особый статус, утвержденный решением учредителей или приказом руководителя.

Антикризисное управление имеет свою специфику, которая в условиях финансовой нестабильности состоит в использовании подходов и методов, отличающихся от руководства в нормальных условиях.

Принимаемые меры не должны основываться только на мероприятиях, которые проводятся при нормальном функционировании компании, в их числе:

• повышение производительности труда;
• поиск новых рынков вложения капитала;
• сокращение издержек;
• повышение качества менеджмента и самой продукции;
• расширение ассортиментных линий;
• совершенствование маркетинговой политики;
• расширение активов компании и т.д.

Эти задачи должны решаться постоянно в обычном рабочем режиме. Кризисная ситуация требует от менеджеров использования необычных и нетрадиционных, а порой и неприемлемых при стабильном состоянии компании методов.

Набор и состав таких средств определяется конкретными причинами и ошибками, которые вызвали финансовые затруднения компании.

Но антикризисное управление отличается повышенным риском проводимых операций, которые недопустимы в обычных условиях.

Универсальные средства преодоления кризиса

В связи с тем, что на анализ и устранение основных недостатков в работе компании понадобятся значительные затраты времени, антикризисные меры должны приниматься еще до определения конкретных ошибок и виновных. Существуют универсальные методы, действенные при различном развитии кризисных ситуаций.

Ручное управление. Отсутствие ожидаемых финансовых результатов от деятельности компании часто связано с недочетами во внутреннем контроле и недейственности мотивационных рычагов управления структурными подразделениями и персоналом в целом.

Чтобы предотвратить дальнейшую утечку материальных и финансовых ресурсов, следует максимально централизовать антикризисное управление. Это необходимо для эффективного осуществления решений, влияющих на движение материальных активов и связанных с перемещением персонала: внутренней ротацией кадров, увольнением и приемом на работу.

В период кризиса требуется ределегирование полномочий, означающее максимальную концентрацию власти в компании в руках собственников или уполномоченных ими представителей.

Метод шоковой терапии. При дефиците бюджета компании или структурного подразделения первое, что решает предпринять руководитель, — это урезать расходы.

Целесообразней не уменьшать расходную часть, а увеличивать доходы, но второе сделать труднее, чем первое.

Финансовые планы большинства компаний представляют собой гибкие бюджеты, в которых предусматривается зависимость уровня доходов от уровня затрат в процентном соотношении.

https://www.youtube.com/watch?v=WE9xpwb4i9Y

В связи с этим снижение затрат чаще происходит в равной пропорции по всем статьям. Антикризисное управление затратами с таким подходом является ошибочным, так как расходы различных категорий неравнозначно влияют на размер дохода компании. В условиях кризисной ситуации целесообразно сокращать определенные затраты и увеличивать другие, позволяющие получать быструю прибыль.

Скорость получения такого дохода будет прямо пропорциональна величине риска, с ним связанного. В связи с этим важно сделать правильную ставку. Довольно часто и обоснованно такая ставка делается на затраты, связанные с маркетингом:

• агрессивная реклама;
• переход на иные рынки сбыта;
• нетрадиционные методы продаж и т.д.

Нередки случаи, когда антикризисное управление приносило успех компании при увеличении, а не сокращении расходов по оплате труда.

Смена ориентации на показатели

Среди причин финансовых неудач компаний довольно распространен неверный выбор главных критериев эффективной деятельности. Например, некоторые предприятия ориентируются на завоевание и монополизацию рынка, другие на рост объема производства и валовый доход.

Эти категории являются важными составляющими развития, но не должны считаться основными. Как ранее было отмечено, наибольшее внимание следует уделять двум основным показателям деятельности компании — уровню рентабельности капитала и размеру денежной прибыли.

Эти показатели определяются исходя из движения денежных ресурсов предприятия. Так, например, наиболее объективно уровень рентабельности определяется в виде отношения отдельного вида прибыли ко всем расходам.

Реальная прибыль оценивается как разница между отрицательными и положительными денежными потоками.

Именно поэтому антикризисное управление основывается на критериях эффективности и оптимальности, которые определяются в отношении всех хозяйственных операций.

В деятельности каждой компании существуют величины, требующие минимизации или максимизации. К таким критериям развития относятся:

• объем производства и затрат;
• прибыль и рентабельность;
• доля рынка;
• сроки оборачиваемости и многие другие.

Большая часть этих и сходных с ними показателей неизбежно между собой вступают в противоречие. К примеру, на одном из этапов увеличение объема производства может вызвать снижение уровня рентабельности.

Снижение затрат может сопровождаться ухудшением качества продукции. Антикризисные меры предполагают при разработке планов развития и их корректировке производить выбор определенного критерия оптимальности.

Его максимизация или минимизация должны зависеть от динамики изменения всех остальных показателей.

Видео

С.Ю. Глазьев «Антикризисное управление» Лекция №1 ФГУ МГУ 07.09.2016Скачать

Базовые принципы антикризисного управленияСкачать