Антикризисное финансовое управление (видео)

5.4 Антикризисное финансовое управление предприятием: цели, принципы, содержание

Предотвращение финансового кризиса предприятия, эффективное его преодоление и ликвидация негативных его последствий обеспечивается в процессе особой системы финансового менеджмента, которая получила название антикризисного финансового управления предприятием.

Антикризисное финансовое управление представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление финансовых кризисов предприятия, а также минимизацию их негативных финансовых последствий.

Главной целью антикризисного финансового управления является восстановление финансового равновесия предприятия и предотвращение снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами.

В процессе реализации своей главной цели антикризисное финансовое управление предприятием направлено на решение следующих основных задач:

1) своевременного диагностирования предкризисного финансового состояния предприятия и принятия необходимых превентивных мер по предупреждению финансового кризиса;

2) устранения неплатежеспособности предприятия;

3) восстановления финансовой устойчивости предприятия;

4) предотвращения банкротства и ликвидации предприятия;

5) минимизации негативных последствий финансового кризиса предприятия.

Система антикризисного финансового управления базируется на определенных принципах:

o постоянной готовности реагирования. Теория антикризисного финансового управления утверждает, что достигаемое в результате эффективного финансового менеджмента финансовое равновесие предприятия очень изменчиво в динамике.

Одни изменения финансового равновесия предприятия усиливают конкурентную позицию предприятия, повышают его финансовый потенциал и рыночную стоимость; другие – наоборот, вызывают кризисные явления в его финансовом развитии. Объективность проявления этих изменений в динамике (т.е.

объективная вероятность возникновения финансовых кризисов предприятия) определяет необходимость поддержания постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия предприятия на любом этапе его экономического развития;

o превентивностидействий. Этот принцип предполагает, что лучше предотвратить угрозу финансового кризиса, чем осуществлять его разрешение и обеспечивать нейтрализацию его негативных последствий;

o срочностиреагирования. Чем раньше будут включены антикризисные финансовые механизмы по каждому диагностированному кризисному симптому, тем большими возможностями к восстановлению нарушенного равновесия будет располагать предприятие;

адекватности реагирования.

Используемая система финансовых механизмов по нейтрализации угрозы финансового кризиса или его разрешению в подавляющей своей части связана с затратами финансовых ресурсов или потерями, связанными с нереализованными возможностями (вызванными сокращением объемов операционной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т.п.). При этом уровень этих затрат и потерь находится в прямой зависимости от целенаправленности финансовых механизмов такой нейтрализации и масштабов их исполь

Видео:Антикризисное финансовое управление при угрозе банкротстваСкачать

o зования. Поэтому «включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы финансового кризиса и его разрешения должно исходить из реального уровня такой угрозы и быть адекватным этому уровню;

o альтернативности действий. Этот принцип предполагает, что каждое из принимаемых антикризисных финансовых решений должно базироваться на рассмотрении максимально возможного числа их альтернативных проектов с определением уровня их результативности и оценкой затрат;

o адаптивности управления. В процессе развития финансового кризиса генерирующие его факторы характеризуются обычно высокой динамикой. Это предопределяет необходимость высокого уровня гибкости антикризисного финансового управления, его быстрой адаптации к меняющимся условиям внешней и внутренней финансовой среды;

o приоритетности использования внутренних ресурсов. В процессе антикризисного управления, особенно на ранних стадиях диагностики финансового кризиса, предприятие должно рассчитывать преимущественно на внутренние финансовые возможности его нейтрализации;

o оптимальности внешней санации.

Принцип оптимальности внешней санации предполагает, что при выборе ее форм и состава внешних санаторов следует исходить из системы определенных критериев, разрабатываемых в процессе антикризисного финансового управления. Такими критериями могут быть сохранение управления предприятием его первоначальными учредителями, минимизация потери рыночной стоимости предприятия и другие;

o эффективности. Реализация этого принципа обеспечивается сопоставлением эффекта антикризисного финансового управления и связанных с реализацией его мероприятий финансовых ресурсов.

· Рассмотренные принципы служат основой организации системы антикризисного финансового управления предприятием.

антикризисного финансового управления предприятием

Антикризисное финансовое управление предприятием представляет собой процесс, основным содержанием которого является подготовка, принятие и реализация управленческих решений по предупреждению финансовых кризисов, их преодолению и минимизации их негативных последствий.

Особенностью этого управления является то, что в силу кризисных условий принятие управленческих решений часто осуществляется в обстановке снижения управляемости предприятием, дефицита времени, высокой степени неопределенности, конфликтности интересовразличных групп работников. Для осуществления антикризисного финансового управления на предприятии часто создается специальная группа высококвалифицированных менеджеров, наделяемая особыми полномочиями в принятии и реализации управленческих решений, а также соответствующими финансовыми ресурсами.

https://www.youtube.com/watch?v=-5H89PXHI_U

Процесс антикризисного финансового управления предприятием строится по следующим основным этапам:

1) осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения симптомов финансового кризиса. Такой мониторинг организуется в рамках общего мониторинга финансовой деятельности предприятия как самостоятельный его блок с целью выявления ранних признаков возможного финансового кризиса;

2) разработка системы профилактических мероприятий по предотвращению финансового кризиса при диагностировании предкризисного финансового состояния предприятия. Антикризисное финансовое управление предприятием на этом этапе характеризуемое как «управление по слабым сигналам», носит преимущественно превентивную направленность;

3) идентификация параметров финансового кризиса при диагностировании его наступления. Такая идентификация осуществляется на основе классификации финансовых кризисов предприятия по результатам мониторинга показателей – «индикаторов кризисного развития»;

4) исследование факторов, обусловивших возникновение финансового кризиса предприятия и генерирующих угрозу его дальнейшего углубления.

Такое исследование последовательно осуществляется следующим образом:сначала идентифицируются отдельные факторы финансового кризиса, затем исследуется степень влияния отдельных факторов на формы и масштабы финансового кризиса предприятия в разрезе отдельных параметров „кризисного поля».

На завершающей стадии прогнозируется развитие факторов финансового кризиса и их совокупное негативное влияние на развитие финансовой деятельности предприятия;

5) оценка потенциальных финансовых возможностей предприятия по преодолению финансового кризиса. Такая оценка во многом определяет направленность антикризисных мероприятий и интенсивность использования стабилизационных механизмов;

6) выбор направлений механизмов финансовой стабилизации предприятия, адекватных масштабам его кризисного финансового состояния путем преобразований важнейших параметров его финансовой структуры – структуры капитала, структуры активов, структуры денежных потоков, структуры источников формирования финансовых ресурсов, структуры инвестиционного портфеля и т.п. Выбор конкретных механизмов финансовой стабилизации в процессе реструктуризации основных параметров финансовой деятельности предприятия в условиях его кризисного развития должен быть направлен на поэтапное решение следующих задач:

Видео:Курс "Антикризисное управление" [обучение кризис менеджменту]Скачать

— устранения неплатежеспособности;

— восстановления финансовой устойчивости;

— финансового обеспечения устойчивого роста предприятия в долгосрочной перспективе;

7) разработка и реализация комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса. Такая комплексная программа разрабатывается обычно в форме двух альтернативных документов: комплексного плана мероприятий по выводу предприятия из состояния финансового кризиса или инвестиционного проекта финансовой санации предприятия.

Комплексный план мероприятий по выводу предприятия из состояния финансового кризиса разрабатывается в тех случаях, когда предусматривается использование преимущественно внутренних механизмов финансовой стабилизации в рамках объема финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников. Этот план содержит следующие основные разделы:       

· перечень антикризисных мероприятий;

· объем финансовых ресурсов, выделяемых для их реализации;

· сроки реализации отдельных антикризисных мероприятий;

· лица, ответственные за реализацию отдельных антикризисных мероприятий;

· ожидаемые результаты финансовой стабилизации.

Инвестиционный проект финансовой санации предприятия разрабатывается в тех случаях, когда предприятие для выхода из финансового кризиса намеренно привлечь внешних санаторов.

Средства преодоления кризисного состояния компании: антикризисное управление

Антикризисное управление — это система, имеющая комплексный характер и направленная на устранение или предотвращение неблагоприятных явлений в бизнесе. Для преодоления кризиса разрабатывается специальная программа, имеющая стратегическое направление и позволяющая устранить существующие затруднения, опираясь в основном на собственные ресурсы.

«Krisis» (греч.) означает поворотный пункт, исход или решение. Кризис в компании (экономический и финансовый) характеризуется неудовлетворительным значением многих показателей (коэффициентов) — рентабельности, платежеспособности, финансовой устойчивости, оборачиваемости и т.д.

Антикризисное управление компанией требует от менеджеров принятия нетрадиционных мер.

Грамотное использование доступных средств и правильно спланированные действия позволят преодолеть спад и восстановить рост финансовых показателей. Наиболее наглядными и универсальными из них остаются уровень рентабельности и размер валовой прибыли.

https://www.youtube.com/watch?v=UtcGEkhPXcM

Основной признак кризисного положения компании — отрицательный финансовый результат. Он характеризуется валовым убытком, стремительным уменьшением размера прибыли по этапам, понижением уровня рентабельности.

При этом следует учесть, что имеется в виду реальная (управленческая) прибыль. Налоговые или бухгалтерские убытки необязательно свидетельствуют о трудном финансовом положении. Формальные убытки могут даже выступать как дополнительный источник доходов, получаемых за счет экономии на налогах.

Анализ причин кризисных явлений

В первую очередь антикризисное управление предполагает экономический анализ и прогнозирование. По результатам анализа разрабатываются антикризисные программы и инвестиционные проекты для вывода компании из сложившейся ситуации, нейтрализации или минимизации его последствий. Для определения причин кризисных явлений проводятся различные виды анализа.

Видео:Базовые принципы антикризисного управленияСкачать

Исторический анализ. Чтобы найти причину кризиса компании, начинать следует с исследования динамики изменения по периодам наиболее значимых показателей.

С помощью такого анализа можно определить тот момент, когда отрицательные явления только начали себя проявлять.

После обнаружения переломной точки в стабильной финансовой деятельности компании необходимо выяснить, что необычного произошло на этом этапе.

Структурный анализ. Финансовый валовый показатель компании складывается из финансовых результатов от всех видов деятельности, различных товарных групп и подразделений (центров рентабельности). Чтобы сузить область поиска отрицательных явлений, следует выяснить, какие именно структурные элементы оказались под негативным воздействием.

Кризисное состояние компании может быть вызвано следующими причинами:

• изменение условий рынка;
• злоупотребление со стороны персонала и менеджеров;
• давление конкурентов;
• введение новых законов, положений, нормативных актов;
• изменение политической ситуации;
• стихийные бедствия и т.д.

Независимо от характера конкретных видимых причин ухудшения финансового состояния предприятия первопричиной любой кризисной ситуации являются действия или бездействие руководства (менеджмента) предприятия. Изначальная причина финансовых потерь всегда субъективна.

Даже если компания понесла убытки в результате стихийного бедствия, ответственность лежит в первую очередь на том, кто вовремя не оформил соответствующий страховой полис.

Но ошибки менеджеров практически неизбежны, поэтому анализ причин кризисных явлений проводится для поиска таких ошибок.

Кому поручить управление?

Антикризисное управление осуществляется созданной аналитической группой, участники которой должны подчиняться непосредственно владельцам компании. Для создания такой группы привлекаются независимые бизнес-консультанты, аудиторы и другие профильные специалисты.

При этом должностные лица и специалисты предприятия, чья деятельность и будет анализироваться, должны всячески содействовать работе задействованных экспертов. Аудиторам необходимо обеспечить максимально благоприятные условия и предоставлять всю информацию для работы.

Поэтому аналитическая группа должна иметь достаточно широкие полномочия и особый статус, утвержденный решением учредителей или приказом руководителя.

Антикризисное управление имеет свою специфику, которая в условиях финансовой нестабильности состоит в использовании подходов и методов, отличающихся от руководства в нормальных условиях.

Принимаемые меры не должны основываться только на мероприятиях, которые проводятся при нормальном функционировании компании, в их числе:

• повышение производительности труда;
• поиск новых рынков вложения капитала;
• сокращение издержек;
• повышение качества менеджмента и самой продукции;
• расширение ассортиментных линий;
• совершенствование маркетинговой политики;
• расширение активов компании и т.д.

Эти задачи должны решаться постоянно в обычном рабочем режиме. Кризисная ситуация требует от менеджеров использования необычных и нетрадиционных, а порой и неприемлемых при стабильном состоянии компании методов.

Набор и состав таких средств определяется конкретными причинами и ошибками, которые вызвали финансовые затруднения компании.

Но антикризисное управление отличается повышенным риском проводимых операций, которые недопустимы в обычных условиях.

Универсальные средства преодоления кризиса

В связи с тем, что на анализ и устранение основных недостатков в работе компании понадобятся значительные затраты времени, антикризисные меры должны приниматься еще до определения конкретных ошибок и виновных. Существуют универсальные методы, действенные при различном развитии кризисных ситуаций.

https://www.youtube.com/watch?v=4yWNQ-lrUDw

Видео:Управление финансами: конспект на 7 минутСкачать

Ручное управление. Отсутствие ожидаемых финансовых результатов от деятельности компании часто связано с недочетами во внутреннем контроле и недейственности мотивационных рычагов управления структурными подразделениями и персоналом в целом.

Чтобы предотвратить дальнейшую утечку материальных и финансовых ресурсов, следует максимально централизовать антикризисное управление. Это необходимо для эффективного осуществления решений, влияющих на движение материальных активов и связанных с перемещением персонала: внутренней ротацией кадров, увольнением и приемом на работу.

В период кризиса требуется ределегирование полномочий, означающее максимальную концентрацию власти в компании в руках собственников или уполномоченных ими представителей.

Метод шоковой терапии. При дефиците бюджета компании или структурного подразделения первое, что решает предпринять руководитель, — это урезать расходы.

Целесообразней не уменьшать расходную часть, а увеличивать доходы, но второе сделать труднее, чем первое.

Финансовые планы большинства компаний представляют собой гибкие бюджеты, в которых предусматривается зависимость уровня доходов от уровня затрат в процентном соотношении.

В связи с этим снижение затрат чаще происходит в равной пропорции по всем статьям. Антикризисное управление затратами с таким подходом является ошибочным, так как расходы различных категорий неравнозначно влияют на размер дохода компании. В условиях кризисной ситуации целесообразно сокращать определенные затраты и увеличивать другие, позволяющие получать быструю прибыль.

Скорость получения такого дохода будет прямо пропорциональна величине риска, с ним связанного. В связи с этим важно сделать правильную ставку. Довольно часто и обоснованно такая ставка делается на затраты, связанные с маркетингом:

• агрессивная реклама;
• переход на иные рынки сбыта;
• нетрадиционные методы продаж и т.д.

Нередки случаи, когда антикризисное управление приносило успех компании при увеличении, а не сокращении расходов по оплате труда.

Смена ориентации на показатели

Среди причин финансовых неудач компаний довольно распространен неверный выбор главных критериев эффективной деятельности. Например, некоторые предприятия ориентируются на завоевание и монополизацию рынка, другие на рост объема производства и валовый доход.

Эти категории являются важными составляющими развития, но не должны считаться основными. Как ранее было отмечено, наибольшее внимание следует уделять двум основным показателям деятельности компании — уровню рентабельности капитала и размеру денежной прибыли.

Эти показатели определяются исходя из движения денежных ресурсов предприятия. Так, например, наиболее объективно уровень рентабельности определяется в виде отношения отдельного вида прибыли ко всем расходам.

Реальная прибыль оценивается как разница между отрицательными и положительными денежными потоками.

Именно поэтому антикризисное управление основывается на критериях эффективности и оптимальности, которые определяются в отношении всех хозяйственных операций.

В деятельности каждой компании существуют величины, требующие минимизации или максимизации. К таким критериям развития относятся:

• объем производства и затрат;
• прибыль и рентабельность;
• доля рынка;
• сроки оборачиваемости и многие другие.

Большая часть этих и сходных с ними показателей неизбежно между собой вступают в противоречие. К примеру, на одном из этапов увеличение объема производства может вызвать снижение уровня рентабельности.

Снижение затрат может сопровождаться ухудшением качества продукции. Антикризисные меры предполагают при разработке планов развития и их корректировке производить выбор определенного критерия оптимальности.

Его максимизация или минимизация должны зависеть от динамики изменения всех остальных показателей.

Антикризисное финансовое управление при угрозе банкротства

Видео:Принципы антикризисного управления. Антикризисное управление. КризисСкачать

Если компания находится в затруднительном финансовом положении и не может выполнять взятые денежные обязательства перед кредиторами и государственными органами, то в ее отношении может быть инициирована процедура банкротства, которая далеко не всегда подразумевает ликвидацию предприятия. Одной из стадий прохождения данной процедуры является финансовое оздоровление, когда можно исправить ситуацию.

Для решения сложных проблем, связанных с бизнесом, важно прежде всего выбрать объективный, основанный только на фактах подход. Билл Гейтс

Стадия финансового оздоровления: особенности этапа

Данная стадия следует после наблюдения. Суть ее заключается в том, что руководство компании временно отстраняется от выполнения своих обязанностей, а дела ведутся арбитражным управляющим, назначенным судебной инстанцией. Он может принимать любые решения, направленные на выход компании из долгов и на восстановление ее платежеспособности.

На первом этапе наблюдения, арбитражный управляющий изучает, вследствие каких причин возникла угроза банкротства предприятия, и какие существуют способы устранения данных причин. Анализ деятельности организации на первом этапе оформления банкротства подразумевает следующие действия со стороны арбитражного управляющего:

1. определение возможности вывода предприятия из кризиса;
2. выделение главных факторов, приведших к кризисному состоянию компании;
3. составление главных целей антикризисной программы;
4. разработка эффективных механизмов вывода компании из кризиса;
5. постоянный мониторинг финансовой ситуации компании с целью наблюдения за изменениями (положительными или отрицательными).

Санация и ее этапы

Антикризисное управление при банкротстве в преимущественном большинстве случаев подразумевает процедуру санации – дополнительного влияния средств в компанию со стороны кредиторов или третьих лиц, ранее не задействованных в функционировании организации. Подобное влияние средств контролируется арбитражным управляющим и происходит при согласии двух сторон.

Санация проводится в несколько этапов:

1. На первом этапе проводится оценка целесообразности санации. Арбитражный управляющий проводит анализ финансового положения компании, а также приводит в действие некоторые внутренние механизмы стабилизации. Если отмечается при этом положительная динамика, то вливание средств с большой долей вероятности поможет компании преодолеть кризис.
2. Второй этап подразумевает выработку концепции санации. Назначенный судебный управляющий выделяет сферы, которые нуждаются в спонсировании за счет третьих лиц или кредиторов, определяет сроки, в которые предприятие должно выйти из кризиса.
3. Третий этап тесно связан со вторым, поскольку подразумевает выбор вида санации. Можно выделить две разновидности такой процедуры:

• направленность на рефинансирование долга;
• направленность на реструктуризацию компании.

Если в компании нет существенных проблем, а вопрос заключается только в несостоятельности выполнить денежные обязательства, то санация направляется на погашение долга, а организация продолжает свою деятельность, которая оказывается прибыльной.

Второй случай имеет место, когда антикризисное управление в условиях банкротства предприятий определяет главной причиной несостоятельности проблемы внутри компании. Санация в таком случае нужна для переоборудования организации, выведения ее из состояния кризиса.

1. Под четвертым этапом подразумевается непосредственно выбор формы санации, которой может быть:

• получение дотаций за счет регионального или национального бюджета;
• получение определенных льгот;
• получение государственной гарантии, позволяющей брать кредит в банке;
• отсрочка выполнения денежных обязательств по соглашению с кредитором;
• целевой кредит, получаемый в банковской организации.

Преднамеренное банкротство

Рассматривать необходимо и такую ситуацию, когда оздоровление предприятия за счет денежных влияний по определению невозможно.

В данном случае подразумевается умышленное банкротство, когда руководство или учредители компании намеренно совершают ряд действий или же, наоборот, воздерживаются от какой-либо деятельности, что приводит к ухудшению финансового состояния предприятия и стремительному банкротству.

В таком случае санация не рассматривается, а руководство или учредители организации могут привлекаться к уголовной ответственности, если их вина будет доказана в ходе анализа деятельности организации арбитражным управляющим.

Привлечение других предприятий

Антикризисное управление предприятием, в отношении которого инициализируется процедура банкротства, может подразумевать вмешательство в дела компании других юридических лиц. Вариантов развития такой ситуации можно рассмотреть несколько:

Под слиянием подразумевается прекращение самостоятельной деятельности компании и вхождение ее в состав более крупной организации. При этом руководство или учредители компании сохраняют за собой определенные права. Задолженность юридического лица погашается организацией, с которой произошло слияние.

1. Поглощение.

Такой вариант подразумевает переход компании под контроль другой с полной передачей прав. При этом долги также переходят организации, с которой произошло слияние. Документально подобная сделка может оформляться как продажа компании за символическую сумму (например, 1 рубль).

В этом случае сторонние предприятия не привлекаются для решения ситуации. Компания делится внутри себя, если ее деятельность распространяется на разные отрасли. На убыточное предприятие можно переложить задолженность и впоследствии обанкротить, а компанию, приносящую прибыль, развивать.

https://www.youtube.com/watch?v=t4rV8dALmU4

Во всех перечисленных случаях будет изменяться статус юридического лица. Антикризисное финансовое управление также может подразумевать передачу в аренду предприятия, преобразование (в ОАО, к примеру) и другие методы вывода компании из кризиса.

Что необходимо для санации

Чтобы финансовое оздоровление было возможным, необходимо согласовывать свои действия с кредиторами, поскольку их отказ делает в большинстве случаев задачу невыполнимой.

С другой стороны, кредиторам также невыгодно банкротство должника, являющегося юридическим лицом или индивидуальным предпринимателем, поскольку имущество, которое на последней стадии банкротства изымается и продается с аукциона, зачастую не покрывает всей задолженности.

Видео:Антикризисное управление расходамиСкачать

Большим плюсом будет ситуация, когда арбитражный управляющий выбирается компанией-банкротом, поскольку он будет рассматривать дело с выгодой для стороны, его нанимающей.

Для того чтобы обеспечить себе такое преимущество, необходимо первым подать в арбитражный суд заявление с прошением признать юридическое лицо или ИП банкротом по прошествии 90 дней с момента выполнения последнего платежа по кредиту или другому виду денежного обязательства.

Антикризисное управление при банкротстве нередко позволяет решить проблему, не доводя до ликвидации юридического лица. Главное – руководствоваться помощью квалифицированных юристов и не предпринимать необдуманных самостоятельных решений.

Видео

Антикризисное управление предприятиемСкачать

Как вести антикризисное управлениеСкачать

Оценка финансового состояния по системе показателей Бивера ,пример. Антикризисное управление. КризисСкачать

План финансового оздоровления. Антикризисное управление. Арбитражный управляющийСкачать

Антикризисное управление предприятием. Прямая себестоимость. Производительность трудаСкачать

Антикризисное управление финансамиСкачать

Антикризисное управление предприятием-основы антикризисного управления (кризис на предприятии)Скачать

Антикризисное управление. Лекция 1. Кризисы в социально-экономическом развитииСкачать

Антикризисное управление. Лекция 3. Государственное регулирование кризисных ситуацийСкачать

Антикризисное управление бизнесом| Академия смысла | Андрей КурпатовСкачать

СЕКРЕТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯСкачать

Антикризисное управление. Лекция 2. Кризисы в развитии организацииСкачать

Введение в АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ предприятием. КРИЗИС на МАЛОМ или СРЕДНЕМ предприятииСкачать